Перевод статьи Маршал Голдсмита, Алана Мулалли, Сэма Шрайвера
Исторически сложилось так, что в основе лидерства лежит принцип иерархической структуры. Лидерами становились мастера своего дела в той или иной сфере деятельности, которые готовы были делиться своей мудростью и мастерством с последователями и учениками, стремящимися пробиться наверх.
Питер Друкер дал очень простое определение: «Работники интеллектуального труда — это люди, которые знают о том, что они делают, больше, чем их босс».
На самом деле, растущее количество сотрудников умственного труда угрожает традиционной теории иерархического лидерства. Это влияет и на современных лидеров, особенно на тех, которые до сих пор не задали себе вопрос: «Как вы помогаете членам своей команды достигать результатов в ситуации, когда вы как лидер, не являетесь экспертом в этой теме?»
Проиллюстрировать этот выход можно на примере топ-менеджера Алана Мулалли, который получил известность своим творческим подходом к использованию навыков команды сотрудников Ford Motors и использованием модели Ситуационного лидерства для проведения успешных изменений. Этот пример показывает, что в управлении работниками интеллектуального труда модель фасилитативного лидерства работает более успешно, чем модель иерархического лидерства.
Трансформация роли босса в роль фасилитатора во многом зависит от способности лидера создавать атмосферу открытости и прозрачности. В такой атмосфере у членов команды больше возможностей оценивать свой уровень эффективности, честно говорить об этом, без стыда и страха, быть открытыми помощи, которую могут оказать сотрудники любого уровня в компании. При этом ясно, что говорить о такой атмосфере проще, чем создавать её. К счастью, есть примеры, на которых можно учиться.
Управление, в основе которого лежит здравый смысл
- количества инструкций и наставлений (поведение, ориентированное на задачи), которые даёт лидер
- количества социальной и эмоциональной поддержки (поведение, ориентированное на взаимоотношения)
- степени готовности, которую демонстрируют к выполнению задач последователи.
Этот подход подчёркивает гибкость и простоту использовании, помогает руководителям в компании решать самые насущные проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день.
Если у людей есть проблемы, важно выложить карты на стол, чтобы вы могли помочь им найти решения.
Алан Мулалли и Ford
- крупнейший за всю 103-х летнюю историю компании убыток
- стоимость акций на бирже равнялась $1 за штуку
- парализованные страхом сотрудники
Первое, что сделал Алан — начал формировать сплочённую команду лидеров, которая была объединена единым видением, конкурентоспособной стратегией и была готова внедрять изменения. Затем он организовал еженедельные встречи с шестнадцатью членами своей команды (каждый из которых был квалифицированным сотрудником умственного труда). И для начала Алан попросил их сделать две вещи:
- Создать план по реализации стратегии.
- Оценить прогресс по выполнению плана по следующим уровням:
ЗЕЛЕНЫЙ: всё идёт по плану. В соответствие с целями и бюджетом, достижение цели прогнозируемо.
ЖЕЛТЫЙ: частично соответствует плану, но следует направлению, которое может принести результаты.
КРАСНЫЙ: Не по плану, скорее всего не приведёт к достижению результата.
Каковы были результаты первой встречи? Каждый из 16 членов команды оценил свой план на ЗЕЛЕНЫЙ уровень (даже с учётом того, что компания была в кризисе и потери должны были составлять до $17 млрд!). В свете надвигающейся реальности Алан предложил своей команде проделать эту работу ещё раз. Через некоторое время Марк Филдс (нынешний генеральный директор Ford) сказал: «Красный!» Затем он перешёл к описанию реальной ситуации, не предлагая никакой стратегии по её изменению.
Оглядываясь назад, Алан говорит, что это и был самый важный поворотный момент в истории Ford. Поддерживая Марка и его честную оценку, Алан встал и зааплодировал. Он поздравил Марка с тем, что тот набрался множества и открыто заявил о проблемах. И даже больше — признался, что даже не представляет, как можно было бы изменить ситуацию, но работает над этим. Затем Алан сказал то, что решится сказать в присутствии своей команды не каждый лидер:
«Марк, у тебя «КРАСНЫЙ». Прежде всего, искренне благодарю тебя за честность и прозрачность. И прошу всех понять, что это… нормально! Теперь я хотел бы добавить ясности и сказать, что у меня нет однозначного решения вашей проблемы. Но есть и хорошие новости! У нас в подчинении тысячи умных людей, которые работают здесь, на Ford. Давайте вернёмся к работе, и найдём того, кто сможет помочь Марку решить эту проблему».
Что произошло дальше? Команда начала думать над проблемой Марка и искать людей, которые обладали опытом и экспертизой для решения его проблемы. Через несколько минут в команде произошло значительное продвижение в поисках вариантов выхода из ситуации. За этим последовала серия смелых и эффективных решений, которые привели к действительно легендарной трансформации в компании. Алан ушёл в отставку в 2013г. И за этот года компания разработала около $7,2 млрд, что привело к получению сотрудниками рекордного количества бонусов. Некоторые суммы доходили до $9000.
Уроки лидеров:
Эффективное управление работниками интеллектуального труда: на сегодняшний день в компаниях количество работников интеллектуального труда только увеличивается, а лидеры сталкиваются с ситуациями, когда их задача — помочь своим командам достичь целей, не являясь при этом экспертами в сфере деятельности компании.
Вот несколько советов по эффективному управлению сотрудниками интеллектуального труда:
- Добивайтесь прозрачности и благодарите, когда получаете ответы
- Помните, что знание — сила
- Активно вовлекайте других
- Оставьте за дверью своё эго
- Будьте осторожны, предлагая решения, если не являетесь экспертом
Лидер как фасилитатор
Из опыта Алана в Ford можно извлечь много уроков, которыми может воспользоваться любой руководитель работников интеллектуального труда:
Добивайтесь прозрачности и благодарите, когда получаете ответы
Для большинства из нас сложно бывает публично говорить о своих проблемах, особенно в присутствии руководителя и коллег. Вероятно это связано ещё и с временем, когда руководители говорили: «Не надо приходить ко мне с проблемой, приходите с решением!»
Такой образ мыслей абсолютно противоречит тому, чего должен хотеть эффективный лидер. Если у людей есть проблемы, важно выложить карты на стол, чтобы вы могли помочь им найти решения. Когда Марк Филдс сказал: «Красный», Алан сделал всё возможное, чтобы поддержать Марка, поощрить стремление к прозрачности и укрепить доверие.
Помните, что знание — сила
Управление работниками интеллектуального труда означает, что это люди, которые знают больше, чем вы. В контексте организационного управления критически важно осознать эту идею. Руководитель редко может заставить людей говорит правду. Однако люди могут оказаться в той атмосфере, где правда вознаграждается, где это является нормой.
Будьте осторожны, предлагая решения, если не являетесь экспертом в теме
Задача сложная, но возможная — для формального лидера принимать решения — обычная ситуация. Как вы думаете, что могло бы произойти после того как Марк Фишер сказал «Красный», если бы Алан ответил: «А вы пробовали так?» или «А вот это вы делали?»
Для Марка и его коллег было бы большим соблазном сказать: «Отличная идея» и затем направит своё внимание на реализацию. Проблема здесь в двух моментах:
- Руководитель, не обладающий экспертизой, мог предложить неоптимальное решение.
- Это ограничивало бы уровень принятия ответственности членов команды за результат («Это была идея руководителя»).
Услышав слово «Красный» и убедившись в искренности оценки, Алан понял, что не должен становиться источником решения. Может показаться странным, но именно это и стало для команды призывом к совместным действиям.
Активно вовлекайте других
Феномен лидерства обладает многонаправленной динамикой. Лидерство может быть иерархическим, но часто оно передаётся и между сотрудниками одного уровня. Если бы проблемы, с которыми столкнулась компания Ford, когда Алан стал руководителем, были ясными и понятными команде руководителей, кто-то из них пришёл бы к их решению до того как появился Алан. Но компания столкнулась со сложными фундаментальными проблемами.
Алан практически сразу предложил воспользоваться ресурсом мудрого коллективного разума «тысяч умных людей», работающих в компании. И это ему помогло. Именно этим и отличается фасилитативный лидер от иерархического. Алан использовал легитимность своего положения как движущую силу для поиска решений, которые не способен был принять сам, основываясь на своём опыте. Для фасилитативного лидера должно стать своеобразной мантрой: «Обязательно приходите за решениями проблем к команде, так мы все сможем работать вместе, чтобы помочь вам найти решение».
Оставьте за дверью своё эго
В основе управления сотрудниками интеллектуального труда лежит идея о том, чтобы лидер избавился от своего эго и сосредоточился на поддержке команды в поиске решенний. Возвращаясь к цитате Питера Друкера: «Наша миссия — приносить позитивные изменения, а не показывать, насколько мы умны».
Первый шаг в том, чтобы правильно отреагировать на этот вызов — когда члены команды готовы признать, что существует проблема. Первый шаг в решении проблемы для лидера — признать, что у него нет готового ответа и решения, фасилитировать процесс поиска решений.
Всё чаще задачей лидеров на всех уровнях компании становится управление работниками интеллектуального труда. Создание среды, где каждый может коммуницировать открыто, говорить о том, что может и чего не может сделать, даёт возможность лидеру поддерживать движение вперёд, достигать важных для компании целей и создавать культуру, в основе которой лежит стабильность в получении результатов.
