ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМАНДЫ: ПУСКОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ И КЛЮЧИ К УСПЕХУ
Вспомните свои ощущения в начале этого года. Казалось ли вам, что ваша отрасль сильно поменяется в ближайшее время? Я еще в январе чувствовала, что консалтингу и образованию чего-то не хватает. Да, мы много говорили про адаптацию отрасли к диджитал. Да, ландшафт бизнеса был хорошо понятен — нужно было только брать и делать.
Но меня не покидало ощущение, что отрасли нужны перемены. Поэтому в марте я поняла, что ограничения из-за COVID-19 — тот самый внешний фактор, который кардинально изменит рынок.
Но меня не покидало ощущение, что отрасли нужны перемены. Поэтому в марте я поняла, что ограничения из-за COVID-19 — тот самый внешний фактор, который кардинально изменит рынок.
Елена Литвинова
Декан Факультета корпоративных коммуникаций
Декан Факультета корпоративных коммуникаций
1
КАК COVID-19 ПОВЛИЯЛ НА УЧАСТНИКОВ СООБЩЕСТВА ФАСИЛИТАТОРОВ
Скорее всего, вы заметили, что карантин и самоизоляция показали, как важно людям общаться друг с другом и уместь разговаривать онлайн. Далеко не все могли просто поговорить с другим человеком по видеосвязи. Проведение консультационных сессий онлайн и вовсе было доступно только избранным.
Поэтому первое, что я сделала после новостей о карантине — запустила трансформацию сообщества фасилитаторов из 5000 человек. Нам понадобилось четыре встречи, чтобы люди смогли научиться жить в новых условиях и вернуться к учебе и консультированию. Но уже онлайн.
Скорее всего, вы заметили, что карантин и самоизоляция показали, как важно людям общаться друг с другом и уместь разговаривать онлайн. Далеко не все могли просто поговорить с другим человеком по видеосвязи. Проведение консультационных сессий онлайн и вовсе было доступно только избранным.
Поэтому первое, что я сделала после новостей о карантине — запустила трансформацию сообщества фасилитаторов из 5000 человек. Нам понадобилось четыре встречи, чтобы люди смогли научиться жить в новых условиях и вернуться к учебе и консультированию. Но уже онлайн.
2
КТО ИЛИ ЧТО ЗАПУСКАЕТ ТРАНСФОРМАЦИЮ
История сообщества фасилитаторов — отличный пример трансформации, которую запустил внешний фактор. В этом случае команда меняется, потому что другого пути нет: обстоятельства влияют на команду, а она на них влиять не может.
При такой трансформации лидеры сначала обнаруживают, что результаты команды не дотягивают до идеала и начинают искать инструменты и схемы, которые решат проблему быстро и без кардинальных перемен. Позже выясняется, что дело не в команде, а в обстоятельствах. И выйти из кризиса можно только с помощью кардинальных перемен. Главное — выбрать правильное направление и верный темп.
Но внешние обстоятельства — лишь одна из трех движущих сил трансформации. Две другие — воля лидера и командная инициатива.
Лидер может запустить трансформацию команды и без влияния непреодолимой внешней силы. Обычно он принимает такое решение, когда видит, что любые способы улучшить результаты в команде или взаимоотношения в коллективе не работают. В этом случае лидеру тоже важно выбрать подходящую скорость, потому что спешка приводит к ошибкам, а промедление — к опозданию.
Командная инициатива — самая редкая причина, по которой начинается трансформация команд. На постсоветском пространстве люди привыкли к иерархии и большинство думает, что лидер лучше знает, нужно что-то менять или нет.
История сообщества фасилитаторов — отличный пример трансформации, которую запустил внешний фактор. В этом случае команда меняется, потому что другого пути нет: обстоятельства влияют на команду, а она на них влиять не может.
При такой трансформации лидеры сначала обнаруживают, что результаты команды не дотягивают до идеала и начинают искать инструменты и схемы, которые решат проблему быстро и без кардинальных перемен. Позже выясняется, что дело не в команде, а в обстоятельствах. И выйти из кризиса можно только с помощью кардинальных перемен. Главное — выбрать правильное направление и верный темп.
Но внешние обстоятельства — лишь одна из трех движущих сил трансформации. Две другие — воля лидера и командная инициатива.
Лидер может запустить трансформацию команды и без влияния непреодолимой внешней силы. Обычно он принимает такое решение, когда видит, что любые способы улучшить результаты в команде или взаимоотношения в коллективе не работают. В этом случае лидеру тоже важно выбрать подходящую скорость, потому что спешка приводит к ошибкам, а промедление — к опозданию.
Командная инициатива — самая редкая причина, по которой начинается трансформация команд. На постсоветском пространстве люди привыкли к иерархии и большинство думает, что лидер лучше знает, нужно что-то менять или нет.
3
ЧТО ВАЖНО, ЧТОБЫ ТРАНСФОРМАЦИЯ
ПРОШЛА УСПЕШНО
Даже если трансформация начинается из-за внешних обстоятельств, ключевой фигурой все равно становится лидер. Его задача — признать необходимость перемен и выбрать темп.
Второе важное звено трансформации — команда. Если она согласится с лидером и будет его поддерживать, любые изменения пройдут проще и быстрее.
Третья составляющая успеха — терпимость к изменениям и умение жить в состоянии неопределенности.
ПРОШЛА УСПЕШНО
Даже если трансформация начинается из-за внешних обстоятельств, ключевой фигурой все равно становится лидер. Его задача — признать необходимость перемен и выбрать темп.
Второе важное звено трансформации — команда. Если она согласится с лидером и будет его поддерживать, любые изменения пройдут проще и быстрее.
Третья составляющая успеха — терпимость к изменениям и умение жить в состоянии неопределенности.
4
А ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ КОМАНДА
НЕ ЗАХОЧЕТ МЕНЯТЬСЯ
Давайте начнем с примера.
Лидер региональной ИТ-компании заметил, что весь рынок сфокусирован на цифровой трансформации. Это значит, что его компании уже недостаточно просто менять клиентам софт. Теперь нужно автоматизировать бизнес-процессы и изучать любые запросы клиентов. Без этого сложно предлагать решения для конктетной компании, а не для среднестатистического клиента.
Чтобы провести трансформацию, лидер обучился системе change-менежжмента и дизайн-мышлению, проводил тренинги для своих сотрудников и был уверен, что команда меняется вместе с ним. Внезапно выяснилось, что это не так. Команда не разделяла энтузиазма лидера и не хотела меняться.
Что в этом случае делать лидеру? Возвращаться в нулевую точку и начинать с себя. Но об этом мы поговорим в следующий раз. Не переключайтесь.
НЕ ЗАХОЧЕТ МЕНЯТЬСЯ
Давайте начнем с примера.
Лидер региональной ИТ-компании заметил, что весь рынок сфокусирован на цифровой трансформации. Это значит, что его компании уже недостаточно просто менять клиентам софт. Теперь нужно автоматизировать бизнес-процессы и изучать любые запросы клиентов. Без этого сложно предлагать решения для конктетной компании, а не для среднестатистического клиента.
Чтобы провести трансформацию, лидер обучился системе change-менежжмента и дизайн-мышлению, проводил тренинги для своих сотрудников и был уверен, что команда меняется вместе с ним. Внезапно выяснилось, что это не так. Команда не разделяла энтузиазма лидера и не хотела меняться.
Что в этом случае делать лидеру? Возвращаться в нулевую точку и начинать с себя. Но об этом мы поговорим в следующий раз. Не переключайтесь.